“赋能、修炼、辅导之术” - 阿里中层管理梯队人才培养
从管理角度来说“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确”。
中层管理者作为企业的枢纽，不仅承担着绩效实现与决策执行的重任，还要做好基层管理者和高层之间的沟通工作，既要承上启下，又要独当一面。
阿里的中级管理者被叫做腰部管理者，阿里把中级管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。
腰部管理者是指M4总监～M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。
什么才是好的中层管理者？阿里定义出了中层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。
阿里如何帮助中层管理者用正确的思维和方式把事情做正确？
阿里定期开设培训课程培养管理者的思维和领导力，甚至自主研发课程来培养管理者的心力，还会通过“一带一”的方式来培养管理者，甚至采用轮岗的方式，锻炼中层管理者的管理和协调能力，提升他们的逻辑思维方式和素质。
赋能之术：工具 & 方法论
阿里实行“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。阿里巴巴集团学习、培训体系的特点是：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。
所以，阿里的培训的内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
1、“侠客行”
阿里“侠客行”课程，面向阿里巴巴集团一线管理者的培养，分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过： “课上真实案例演练 + 课后真实作业练习 + 课后管理沙龙”
的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成良师益友之间共同的语言、心力和能量场，其中“良师”是指资深阿里管理者，“益友”是指同期管理者。
2、3A计划 & “阿里夜校”
3A计划是阿里巴巴公司提供给管理人员的特色学习构架，是管理人员的必修课。3A计划是指：
管理技能计划，主要是为刚开始走上管理岗位的年轻管理人员而设，是一些基本的管理技能
管理发展计划，主要面向担任管理岗位2～3年的资深经理人员
领导力发展计划，面向更高一层的管理者所开始的额外学习强化和提升，主要是总监及其以上的管理人员
阿里还有专门针对不同对象，研发了用以强化学习的“阿里党校”和“阿里夜校”。“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点不再是日常管理，而是领导力建设和战略眼光的培养。
阿里高层曾学习《历史的天空》这部电视剧里讲述的精神。这部电视剧里讲述了姜大牙从农民到将军的成长过程。阿里巴巴希望员工像姜大牙一样，不断改造、不断学习、不断创新，只有这样企业才能持续成长。
“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员，旨在提高管理能力。管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。
阿里建立的干部内养制度有针对性地提升各职级员工能力，使阿里在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3、工作坊实操课程
阿里会通过工作坊的形式给中层管理者们上一些实践性比较强的课程。比如帮助管理者全面分析和掌握团队现状的工具六个盒子，帮助团队统一战略的共创会等，同时也教他们做人才盘点和战略分析，并对一些热点的管理话题和文化现象进行讨论。
其中，六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。阿里有句话“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”
六个盒子可以帮助中级管理者“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
修炼之术：闻味道、照镜子、揪头发
2010年5月，阿里开发出腰部力量提升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”。阿里要求中层的管理者具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。培养中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。
通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”修炼一个管理者的“胸怀”，通过“闻味道”修行一个人的“心力”，任何团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
辅导之术：
我说你听，我做你看
你说我听，你做我看
管理者是建立组织的火种，只有大量储备干部，组织才能保持强大的战斗力，避免因扩大规模而造成整体实力的下降。
英特尔公司为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”的方式去培养经理人，这种方式的成效最有力的证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自于公司内部。
英特尔公司曾经的CEO格鲁夫曾说，任何管理者的那部分关键工作就是为继任者铺路，而英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。
阿里巴巴集团除了一如既往的提升和引进外部人才之外，还大力推进走出去的人才战略部署，同时加强各关键部门的人才储备。不仅马云在培养接班人，主管级以上的人也要培养接班人。
通过让各级岗位管理者“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。这使得集团在快速扩大业务规模的同时，不再出现各事业群争抢人才资源的窘迫局面。
各个岗位都有足够强大的替补队员来填补原领导离任后的空白。就算老功臣离开了，新干部也能继续保持部门团队的高效率，不至于造成业绩下滑。
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